BİR İŞLETMEDE ANALİTİK HİYERARŞİ SÜRECİ KULLANILARAK
PERFORMANS DEĞERLEME SİSTEMİ TASARIMI

Müjgan SAĞIR ÖZDEMİR

Osmangazi Üniversitesi Mühendislik Mimarlık Fakültesi Endüstri Mühendisliği Bölümü

ÖZET

En başarılı organizasyonların ortak özellikleri, insan kaynağına bakışlarındaki farklılıkla ilişkilidir. Böyle organizasyonların, öncelikle üzerinde durdukları şey, teknoloji, ürün ya da ekonomik kaygılar değil, insan nitelikleridir ve insanların bir arada nasıl çalışacaklarıdır. İnsan kaynaklarının verimliliği, ancak çalışanların iş ile ilgili performanslarını izleyerek ölçülür. Bu ölçümü yapabilmenin en sağlıklı yollarından biri, işletmede sistemli ve düzenli bir performans değerleme sisteminin kurulmasıdır. Bu çalışmada bir işletmede Analitik Hiyerarşi Süreci (AHP) kullanılarak bir performans değerleme sistemi tasarlanmıştır. Tasarlanan sistemi test etmek amacıyla belirli sayıda işçi farklı kişiler tarafından ve farklı zamanlarda değerlendirilmiştir. Sonuçlar, sistemin kabul edilebilir bir değerleme yaptığını ve tüm işçiler için kullanılabileceğini göstermiştir.

Anahtar Kelimeler: Performans değerleme, çok ölçütlü karar verme, analitik hiyerarşi süreci, ikili karşılaştırma

GİRİŞ

İnsan, üretimin vazgeçilmez bir parçasıdır ve aynı zamanda üretimin hedefidir. İnsan kaynakları ifadesi örgüt içerisinde en üst yöneticiden en alt kademedeki  işgörene kadar tüm çalışanları kapsamakta, aynı zamanda örgütün dışında bulunan ve potansiyel olarak yararlanılabilecek olan işgücünü de ifade etmektedir. Çalışanlara maliyet öğesi olarak değil, yatırım yapılan değerli kaynaklar olarak bakmak gerekir. Yatırım yapmak, kişiyi geliştirmeye yönelik olarak eğitmek ve böylece varolan özelliklerini arttırmakla olur. Bunun sonucunda ortaya çıkan başarı durumu ve geleceğe ilişkin gelişme potansiyellerini belirlemek için, bir performans değerleme çalışmasına ihtiyaç duyulmaktadır.

Bu çalışmada bir seramik işletmesinde gerçekleştirilen performans değerleme sistemi tasarımı çalışması ele alınmaktadır. Bu amaçla; önce insan kaynakları ve verimlilik kavramları açıklanmış, izleyen bölümde insan kaynakları yönetiminde performans değerleme konusuna yer verilmiştir. Ardından işletmede gerçekleştirilen çalışmada izlenen aşamalar  sırasıyla ele alınmıştır. Bu aşamalar; sistemi tasarlamak için bir ekip oluşturma, performans değerlemeye esas teşkil edecek kriterleri belirleme ve analitik hiyerarşi süreci ile kriterleri ağırlıklandırma şeklindedir. Daha sonra sistemi test etmek amacıyla belirli sayıda işçinin performansı değerlendirilmiştir. Son bölümde sonuçlar tartışılmaktadır.

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ ve VERİMLİLİK

İnsan kaynakları yönetimi, bir örgütte insan kaynaklarının, örgüte olan katkıyı arttıracak şekilde, sosyal ve etik ilkelere de uyularak yönetilmesidir [Werther,1994]. Günümüzde bir örgütün, diğer maddi kaynakları ne kadar sağlam olursa olsun, insan kaynakları yeterli etkenliğe sahip değilse başarı olasılığı düşük olacaktır. Tatminsiz, başarı güdüsü düşük bir işgücü ile verimlilik ve iş kalitesi gibi hedeflere ulaşmak kolay değildir. Dolayısıyla, insan kaynakları yönetiminin iki temel amacı vardır: Çalışanların motivasyonunu ve verimini yükseltecek bir ortamın yaratılması ve bu ortamın korunup geliştirilmesi için gerekli politikaların ve teknik bilginin sağlanmasıdır.

İnsan kaynaklarının etkin kullanımı, verimliliğe katkı açısından diğer kaynaklardan daha fazlasını vaat etmektedir. Diğer kaynakların ve o kaynaklara yönelik verimlilik artırma tekniklerinin sağlayacağı imkanların bir üst sınırı vardır. İnsan kaynaklarına yönelik verimlilik artırma teknikleri içinse böyle bir üst sınırdan söz edilemez.

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE PERFORMANS DEĞERLEME

Performans değerleme, bir işgörenin, iş performansı ve potansiyeli yönüyle işletme içindeki değerinin belirlenmesine yönelik subjektif bir süreçtir. Bir kişinin ya da grubun iş ile ilgili kuvvetli ve zayıf taraflarını sistematik olarak tanımlar [Cascio,1992].

Organizasyonlarda çalışanların performanslarının sistematik ve biçimsel olarak değerlendirilmesinin ilk örnekleri 1900’lü yılların başlarında A.B.D. ‘de kamu hizmeti veren kurumlarda görülmektedir. Aynı yıllarda Taylor’un; öncülük ettiği, iş ölçümleri, hareket, metot ve zaman etütlerinin uzantısı olarak iş değerleme çalışmaları ile çalışanların verimliliklerini ölçümlemesi sonucu, performans değerleme kavramı organizasyonlarda bilimsel olarak kullanılmaya başlanmıştır [Ataay,1990].

Birinci Dünya Savaşını izleyen yıllarda kişilik özelliklerini kriter olarak alan çeşitli performans değerleme teknikleri geliştirilmiş, ancak daha sonraları, kişinin ürettiği iş ya da sonuçlara yönelik kriterler A.B.D.’ deki organizasyonlarda daha yaygın olarak kullanılmaya başlanmıştır. Ayrıca bu yıllardan sonra yönetici ve beyaz yaka personelinin performansının değerlendirilmesi, mavi yakalılara oranla daha önem kazanmıştır.

Literatürde performans değerleme konusunda gerçekleştirilmiş pek çok çalışmaya rastlamak mümkündür. Arvey ve Murphy [1998] performans değerleme çalışmalarının, içinde bulunulan sistemle etkileşimlerin de gözönüne alınarak yapılması gerektiğini belirtmişlerdir. Gill [1998] etik kurallara dikkat çekmiş, dürüstlük ve açıklığın etkili bir performans değerleme sistemindeki önemini vurgulamıştır. Borman vd. [1997] personel seçimi konusunun son yıllarda odaklandığı kavramları tartışarak, çalışanın işteki performansının ve örgütle uyum düzeyinin önceden tahmini konusunu araştırmıştır. LeBlang [1999] performans değerleme sisteminin getireceği katkılar üzerinde durmuştur.

Türkiye’deki uygulamalar ilk kez kamu kesiminde başlamış olup, yaklaşık seksen yıllık geçmişi bulunmaktadır. Ancak konuya özel sektörün ilgisinin artması, işletme biliminin ülkemizde yaygınlaşması ve modern yönetim tekniklerinin tanınması ile birlikte olmuş ve bu ilgi özellikle son on yılda giderek gelişmiştir.

Performans Değerlemenin Kullanım Alanları

İşletmelerde performans değerleme sistemleri, çalışanların belirli dönemlerdeki fiili başarı durumlarını ve geleceğe ilişkin gelişme potansiyellerini belirlemeye yönelik çalışmalar yapmak amacıyla kurulmaktadır. Kullanım alanları aşağıdaki gibi gruplanabilir [Uyargil,1994]:

•   Ücretlendirme: Performans değerleme sisteminin kişileri motive edici olabilmesi için   performans ile ödül sistemleri arasında sıkı bir bağ kurulmalıdır. Bu bağı kurmanın en iyi yolu da ücret, maaş, prim, komisyon vb. parasal ödüllerin belirlenmesinde bazı diğer kriterlerin yanı sıra, performans değerlendirme sonuçlarını bir veri olarak kullanmaktır.

•   Kariyer Planlaması: Modern yönetim anlayışında işletmelerin insan kaynaklarından etkin bir şekilde yararlanabilmeleri için kariyer geliştirme programlarına yer vermeleri, gerek örgütsel etkinlik, gerekse işgören tatmini açısından oldukça büyük önem taşımaktadır. Organizasyon yaşamında kişilerin yükselmeleri, gerekli eğitimi almaları ve yatay yönde iş değişikliklerine tabi tutulmalarına ilişkin kararların alınmasında performans değerleme sonuçları, kariyer geliştirme sistemine, ihtiyaç duyulan bilgileri sağlamaktadır.

•   Koordinasyon Sağlama: Performans değerleme çalışmaları; işletmede bulunanların örgütsel amaçları gerçekleştirme hedefi doğrultusunda katılımını sağlar. Başarılı olanları belirleyip gerektiğinde teşvik etmek mümkün olacağından, çalışanları başarı doğrultusunda cesaretlendirir. Bu çalışmaların sonuçlarına göre işletmenin bünyesinde üretken olmayan çalışmaların önlenmesine veya bu tür davrananların sebeplerinin belirlenmesine olanak bulunacaktır.

•   Eğitim Gereksinimlerinin Belirlenmesi: Performans değerleme çalışmaları sonucunda, istenilen performansa sahip olmayan çalışanların eksikliklerini gidermek amacıyla çalışanlara eğitimler vererek, bu gereksinimleri giderilir.

•   İşgücü Gereksinimlerinin Belirlenmesi: İşletmenin gelecekteki değişmelere ve gelişmelere, insan gücü kaynakları açısından hazırlıklı olması gerekir. Performans değerleme çalışmaları, yöneticilerin, işe alacakları kişilerin mevcut ve gelecekteki işler için taşıması gereken özelliklerini saptamasına yardımcı olur ve personel seçimi sırasında bu özellikler istenir.

BİR İŞLETMEDE PERFORMANS DEĞERLEME SİSTEMİ TASARIMI

İşletmelerde işçi alma ve çıkarma, ücret artışlarını planlama gibi işler “İnsan Kaynakları Birimi” tarafından yapılmaktadır. Özellikle işe alınacak ve/veya çıkarılacak işçilerin belirlenmesi her işletme için sıkıntılı bir problemdir. Her iki konu da doğru bir ölçme ve değerlendirme sistemine sahip olmayı kaçınılmaz kılmaktadır. İşçi hakkında yeterli ve doğru bilgiye sahip olan bir işletme, hangi işçilerin istihdam edilmesi gerektiğine, ayrıca nasıl bir ücret artış politikasının adil olacağına kolaylıkla karar verebilir. Performans değerleme çalışmaları bu amaçla kullanımlarının yanı sıra önceki bölümde belirtilen eğitim gereksinimleri, kariyer planlama gibi konular açısından da büyük önem taşır. Çalışmanın gerçekleştirildiği işletme aynı nedenlerle etkin bir performans değerleme sistemine sahip olmayı hedefleyen bir işletmedir. İşletmede performans değerleme çalışmaları yapılmakta fakat sağlıklı temellere dayanmamaktadır. Bu nedenle, oluşturulacak bir ekiple yeni bir sistemin tasarlanması ve uygulanmakta olan performans değerleme sisteminin eksikliklerini gidermesi amaçlanmıştır. Bu amaç doğrultusunda aşağıdaki adımlar belirlenmiştir:

i)   Performans değerleme kriterlerinin belirlenmesi için işletmenin farklı birimlerinde görev yapan kişilerden oluşan bir ekibin oluşturulması

ii)  Performans değerleme kriterlerinin belirlenmesi

iii)  Analitik Hiyerarşi Süreci ile kriterlerin ağırlıklandırılması

iv)  Geliştirilen sistemin test edilmesi

v)  Test sonuçlarına göre sistemin gözden geçirilmesi

Ekip Oluşturma

İşletmenin üst yönetimiyle gerçekleştirilen ön görüşme sonucunda, çalışmanın sınırları belirlenmiş ve bir akademik uzman ile Makina ve Enerji Müdürü, Üretim Müdürü, İnsan Kaynakları Müdürü, Hazırlamalar Şefi ve 3.Pişirim Sorumlusundan oluşan altı kişilik bir ekip oluşturulmuştur.

Performans Değerleme Kriterlerinin Belirlenmesi

Performansı belirleyecek olan kriterleri tartışmak için, oluşturulan ekiple gerçekleştirilen ilk oturumda öncelikle çalışmanın önemi, amacı, izlenecek olan yol birlikte görüşülmüş, ardından beyin fırtınası yapılarak akla gelen ilk kriterler not edilmiştir. İkinci oturumda taslak kriterler tek tek yeniden değerlendirilmiş, ölçülüp ölçülemeyecekleri, bir kriterin başka bir kriterle ifade edilip edilemeyeceği, performansı etkileyebilecek olduğu halde daha önce akla gelmeyen başka kriterlerin olup olmadığı tartışılmıştır. Bu değerlendirmenin sonucunda kriterler Tablo 1’ de gösterilen son halini almıştır.

Kriterlerin içerdikleri anlam konusunda, uygulama sürecinde farklı yorumlar yapılmasını önlemek amacıyla, her kriter tanımlanmıştır. Örnek olarak yaratıcılık kriteri, “zorunlu olmadığı halde, işe kendinden bir şeyler katarak verimliliği arttırıcı ve/veya çalışma koşullarını iyileştirici katkılarda bulunma, sorgulayıcı ve araştırıcı olma“; beceri kriteri, “işini yaparken zamanı ve malzemeyi iyi kullanma, sakarlık yapmama, işine hakim olma“ şeklinde tanımlanmış bu tanımlamalar uygulama esnasında değerlendirmeyi yapan kişilere verilmiştir.

Tablo 1.  Kriterler

Analitik Hiyerarşi Süreci ile Kriterlerin Ağırlıklandırılması

Performansın hangi kriterlerle ölçüleceği netleştikten sonra her bir kriterin toplam puan içindeki ağırlığını belirlemek gerekmektedir. Bu amaçla çok ölçütlü karar verme yaklaşımlarından olan “ Analitik Hiyerarşi Süreci“ kullanılmıştır. Analitik hiyerarşi süreci insanoğlunun hiçbir şekilde kendisine öğretilmeyen fakat varoluşundan bu yana karar verme sorunu ile karşılaştığında içgüdüsel olarak benimsediği karar mekanizmasıdır [Saaty, 2000]. İçgüdüsel mekanizma, karar sürecinde doğal olarak niteliksel kriterleri de gözönünde bulundurmaktadır. Bu sebeple AHP’nin gücü, diğer çoğu yaklaşımla ele alınması zor veya mümkün olmayan ama kararları etkileyen bu gibi etkenleri de ele alabilmesinden kaynaklanmaktadır. Aşağıda AHP felsefesinin kullanımında izlenen yol ana hatlarıyla açıklanmaktadır.

1.  Farklı kriterlerin Tablo 2.’de gösterildiği gibi ikili karşılaştırmaları yapılarak bir matris oluşturulur.

     Matristeki w_i / w_j terimi, amaca ulaşmak için i. kriterin j. kriterden ne kadar daha önemli olduğunu ifade etmektedir.  Bu değerlendirmede Tablo 3’ te gösterilen ölçek kullanılmaktadır. Örneğin bu değer 5 ise,  i. kriterin j. kritere göre kuvvetli düzeyde önemli olduğu anlaşılmaktadır. Bu durumda benzer şekil j. kriter de i. kritere göre 1/5 düzeyinde önemli olmaktadır.

Tablo 2.  Kriterler için İkili Karşılaştırmalar Matrisi Oluşturulması

2.  Kriterlerin göreli önemleri bulunarak matris tutarlılığı hesaplanır. Bir karşılaştırma matrisinin tutarlı olabilmesi için, en büyük özdeğerinin (l_max) matris boyutuna (n) eşit olması gerekmektedir. Kriterlerin göreli önemlerini hesaplamak için, her bir satırın geometrik ortalaması alınarak “w_i” sütun  vektörü oluşturulur. Oluşturulan sütun vektörü normalize edilerek, göreli önemler vektörü “W_i” hesaplanır. Matristeki her bir satır göreli önemler vektörü ile çarpılarak V₂ sütun vektörü elde edilir. Daha sonra bu vektörün her elemanı, göreli önemler vektöründe karşı gelen elemana bölünerek V₃ vektörü hesaplanmakta, V₃ sütun vektörünün aritmetik ortalaması ise en büyük özdeğer olan l_max’ı vermektedir.

3.       Son adım, tutarlılık göstergesinin ve tutarlılık oranının bulunmasıdır. Bu değerler

Tutarlılık Göstergesi = 

Tutarlılık Oranı  =  

ifadeleriyle hesaplanmaktadır. Tutarlılık oranının 0.1‘den küçük çıkması halinde matrisin tutarlı olduğu kabul edilir. Yapılan bir çalışma sonucu 1-15 boyutundaki matrisler için rassallık göstergeleri Tablo 4 ‘teki gibi bulunmuştur [Saaty, 1985]. n. matris boyutudur.

Tablo 3.   Analitik Hiyerarşi Sürecinde Kullanılan Ölçek

Yukarıda kısaca açıklanan yöntemin kullanımına örnek olarak Tablo 6 ve Tablo 9’daki işlemler verilebilir. Tablo 4’de görüldüğü gibi rassallık göstergesi en çok 15 boyutlu matrisler için hesaplanabilmektedir. Yanısıra ele alınan problemde kriter sayısının çokluğu kriterlerin tümü birlikte değerlendirildiğinde tutarlı sonuç elde etme ihtimalini de zayıflatmaktadır. Bu nedenle kriterler teknik, davranışsal ve diğer olmak üzere anlamlı üç grupta toplanmıştır. Her bir kriterin hangi gruba girebileceği tartışılmış ve Tablo 5 elde edilmiştir.

Tablo 4.  Rassallık Göstergeleri

Tablo 5.  Kriterleri Gruplandırma

Kriterlerin bütün içindeki yüzdelerini bulmak için öncelikle “teknik, davranışsal ve diğer“ şeklinde tanımlanan üç grubun ağırlıkları hesaplanmalı daha sonra her bir ağırlık değeri kendi grubundaki kriterlere benzer şekilde dağıtılmalıdır. Bu amaçla ekipte bulunan altı kişinin her biri teknik, davranışsal ve diğer şeklinde tanımlanan üç ana grup için ikili karşılaştırmalar yapmış, ortalama değerler alınarak elde edilen matrisin tutarlılığı test edilmiştir. Ortalama değerler ve diğer işlemler Tablo 6’da verilmiştir.

Tablo 6.   Teknik, Davranışsal ve Diğer Grupları  için İkili Karşılaştırma Değerleri ve Tutarlılık Testi

Yukarıdaki tabloya göre, teknik kriterler davranışsal kriterlere göre 2 kat daha önemli olarak değerlendirilmiştir. Buna karşılık davranışsal kriterler de teknik kriterlere göre ½ = 0,5 kat önemlidir. Hesaplanan tutarlılık oranının 0.1’den küçük çıkması matrisin tutarlı olduğunu gösterir. Bu durumda V_i sütunundaki değerler (göreli önemler vektörü) sözkonusu kriterlerin ağırlıkları olarak alınabilir olup teknik, davranışsal ve diğer kriter gruplarının bütün içerisindeki ağırlıkları sırasıyla 0.56 , 0.28 ve 0.16 olarak belirlenmiştir. Oranlar elde edildikçe ekip tarafından gözden geçirilmekte ve gerekli görülmesi halinde basit düzeltmeler yapılmaktadır. Bu değerlerde de “Diğer (eğitim, deneyim)“ grubuna verilen ağırlığın azaltılması, “Davranışsal”  kriterlerin toplam ağırlığının ise arttırılması öngörülmüştür. Bu doğrultuda, toplam 1’i aşmayacak şekilde yapılan düzeltmeler sonucunda Teknik, Davranışsal ve Diğer grubu kriterlerin ağırlıkları sırasıyla, 0.55, 0.32 ve 0.13 olarak kesinleştirilmiştir. Benzer şekilde Teknik, Davranışsal ve Diğer grubu kriterler her biri kendi içinde ayrı ayrı test edilerek, 0.55, 0.32 ve 0.13 oranlarının kendi gruplarında nasıl dağılacağı belirlenmiştir. Tablo 7’ de örnek olarak ekip elemanlarından birinin teknik kriterlerle ilgili ikili karşılaştırmaları sonucu verdiği ağırlıklar görülmektedir. Bu şekilde ekibin altı elemanından alınan değerlerin ortalamaları hesaplanmış ve elde edilen matrisin tutarlılığı test edilmiştir. Tutarlılık testinde amaç sadece A, B’ den daha önemli; B’de C’den daha önemliyse A, C’den de önemlidir şeklinde bir tutarlılığı değil, aynı zamanda A, B’den 2 kat B’de C’den 3 kat önemliyse A, C’den 6 kat önemlidir şeklinde oransal bir tutarlılığı da sağlamaktır. Kısaca A-B ve B-C ikili karşılaştırmalarının doğal bir sonucu olarak ortaya çıkacak olan A-C ikili karşılaştırma sonucu, kişiye sorulduğunda belirtilen A-C ikili karşılaştırma sonucu ile yukarıdaki anlamda tutarlı olmalıdır. Bu uyum diğer tüm ikili karşılaştırmalar için de sağlanmalıdır.

Tablo 7. Teknik Kriterlerin İkili Karşılaştırmalar Matrisine Örnek

Teknik kriterler ve davranışsal kriterler matrisleri ilk halleriyle tutarsız çıkmış, bunun üzerine tutarsızlığa sebep olabilecek değerler araştırılarak düzeltilmiş yeniden testler yapılmıştır. Ekip elemanlarınca yapılmış ikili karşılaştırmaların olabildiğince az değiştirilmesine özen gösterilmiştir. İki kriterin ya biri ya diğeri daha önemlidir, ya da ikisi de aynı düzeyde önemlidir. Düzeltmeler yapılırken bu durumlara uygun olarak belirtilmeyen ve oransal olarak da dikkat çekici şekilde tutarsızlığın olduğu değerlere müdahale edilmiştir. Teknik ve davranışsal kriterlerin tutarlılık testleri Tablo 6’daki işlemlere benzer şekilde yapılmış ve tutarlı sonuç elde edilmiştir. Benzer işlemler olması açısından tüm testlere metin içerisinde yer verilmemiştir. Buraya kadar elde edilen sonuçlara göre üç ana grup ve her grubun ağırlığının kendi alt kriterlerine oransal dağılımı Şekil 1’de görüldüğü gibidir. Eğitim ve deneyim kriterlerinin altında yer alan ilkokul, ortaokul, ... ve  0-1 yıl, 1-3 yıl... gibi farklı dereceler için belirtilen oranların nasıl elde edildiği ise izleyen bölümde açıklanmaktadır.

Kriterleri Derecelendirme

İkili karşılaştırmalar sonucunda kriterler için bulunan ağırlıklar, o kriter açısından eniyi düzeyde olan işçiye verilecek tam puanı temsil etmektedir. Bundan sonra karar verilmesi gereken bir diğer konu, bir kriterden tam puan alamayan işçiye hangi ölçüte göre ve kaç puan verileceğini belirlemektir. Bunun için kriterlerin derecelendirilmesi gerekmektedir. Ekip içi görüşmeler doğrultusunda önce her bir kriterin kaç dereceye ayrılacağı tartışılmıştır.  Temizlik (ağırlığı 2.9), tertip (ağırlığı 2.5) gibi “temizdir veya değildir”, “tertiplidir veya değildir” şeklindeki basit değerlendirmelerin yeterli olacağı kriterlerin ikiye bölünmesi, öte yandan “işe gösterilen dikkat” gibi ağırlığı yüksek olan (18.6) kriterlerin daha fazla dereceye bölünmesi uygun bulunmuştur. Örnek olması açısından Tablo 8’de birden fazla operasyonda çalışabilme ve öneri kriterlerinin dereceleri ve tanımları verilmiştir.

Tablo 8. Örnek Derece Tanımlamaları

Kriterlerin her bir derecesine verilecek puanın derecelerin de ikili karşılaştırmasını yaparak belirlenmesi mümkün olduğu halde bu puanlar eğitim ve deneyim dışındaki kriterler için sezgisel olarak belirlenmiştir. Bunun nedeni tasarımı çok fazla karmaşıklaştırmamaktır.

Bir işçinin eğitim ve deneyim düzeyleri ise bilinmektedir. Eğitim kriteri altı dereceye ayrılmış ve ekip elemanlarınca ikili karşılaştırmaları yapılarak, matris tutarlılığı test edilmiştir.  Bu dereceler ilkokul, ortaokul, lise, meslek lisesi, yüksekokul ve üniversite şeklindedir. Tutarlılık testi sonucunda elde edilen oranlar eğitim kriterinin % 8 olan ağırlığından, eğitim düzeyine göre işçinin alacağı puana esas teşkil edecektir. Test sonuçları Tablo 9’da verilmiştir.

Tablo 9. Eğitim Kriteri Tutarlılık Testi

W_i sütunu w_i sütununun normalleştirilmesi (her bir değerinin sütun toplamına bölünmesi) ile elde edilmiş olup, farklı eğitim düzeylerinin birbirlerine göre önem derecelerini göstermektedir.   Bu değerler kullanılarak her bir eğitim düzeyine karşılık gelecek olan puan, orantı hesabı ile bulunabilir. Eğitim kriterinden en yüksek puanı alacak olan grup üniversite mezunudur. Bu kriterin genel problem içindeki ağırlığı 8 olduğuna göre, üniversite mezunu eğitim kriterinden tam puan almalıdır. Diğer eğitim düzeylerinin payları da benzer şekilde hesaplanabilir. Örneğin lise mezunu bir işçinin eğitim kriterinden alacağı puan  olacaktır. Benzer şekilde diğer eğitim düzeyleri için de gerekli işlemler yapıldığında Tablo 10 elde edilir.

Tablo 10.  Eğitim Kriterinin Dereceleri

Deneyim kriteri ise beş dereceye ayrılmış ve benzer işlemler sonucunda dereceleri Tablo 11’deki gibi belirlenmiştir.

Tablo 11.  Deneyim Kriterinin Dereceleri

Bütün değerlendirmelerin sonucunda, performans değerlendirmeye esas teşkil edecek kriterler ve ağırlıkları Şekil 1’ de gösterilmektedir. Eğitim ve deneyim dışındaki kriterlerin dereceleri ve karşılık gelen puanlarına yer verilmemiştir.