Uluslararası Üretim Zincirleri Bağlamında Türkiye Otomotiv Sektörü, Güncel Otomotiv Teknolojisi ve Teknoloji Transferi-VII

Otomotiv Yan Sanayi: Modüler Parçalar ve Satıcı Firmaların Bütünleşmesi

Modüler parça kullanımında başka bir gelişme, yan sanayideki şirketlerin ürün geliştirme ve lojistik konularda daha fazla sorumluluk almasıdır. Yan sanayi entegrasyonu Japon modeli örnek alınarak denenmektedir. Buna göre;

1. Yan sanayi/ana firma arasında istikrarlı ve sıkı ilişkiler kurulmaktadır. Çok sayıda yan sanayi firması ile bir piramit oluşturulmaktadır. Bu piramidin en üstündeki yan sanayi firmasının ana firma ile ilişkisi vardır. Bu firma dizayn ve yedek parça geliştirme konusunda da sorumluluğu üstlenmiştir.

2. Tam zamanında teslim (JİT): Yedek parçanın lojistik ve kalite kontrolünün sorumluluğu yan sanayi şirketine aittir.

3. Yan sanayi işletmeleri ana sanayinin yakınında veya yakın bir bölgede kurulan yan sanayi bölgesinde yer almaktadır.

4. Modüler parçalar: İlk yan sanayi şirketinin tam zamanında teslim temelinde tüm modüler parçaları teslim etmesidir.

5. Ana firmadaki taşeronlar: Montaj bandı gerektirmeyen modüler montaj, taşeron işçileri tarafından ana şirkette yapılmalıdır.

6. Son montajın yan sanayi tarafından yapılması: Montaj bandında monte edilmeyen parçaların, yan sanayinin (taşeronun) işçileri tarafından aracın içinde yapılmasıdır.

7. Ana firma-taşeron konsorsiyumu: Bu konsorsiyumda taşeronlar montaja yatırım yaparlar, yönetimde etki sahibi olurlar ve kârdan pay alırlar.

Bu gelişmeler sonucunda yan sanayi firmaları arasında, sistem tedarikçileri, bileşenler alanında uzmanlaşan yan sanayi şirketleri ve parça imalatı yapan yan sanayi firmalarından oluşan piramit tarzı örgütlenme biçimleri ortaya çıkmaktadır. Hemen bütün üreticiler taşıt parça ve komponentlerinin fabrika bandında montajını sistem tedarikçilerinin üstlenmelerini talep etmekte, koltuk ve kontrol paneli üretimini yan sanayiye vermektedirler. Kapılar, motor ve aks montajları, süspansiyon sistemleri, egzoz ve lastik-tekerlek montajları ise ya yan sanayi tarafından yapılmakta ya da planlanmaktadır. Birçok otomobil üreticisi, montajı tamamen yan sanayi firmalarına bile devretmeyi düşünebilmektedir. Örneğin VW’den GM ve Ford’a kadar sektörün büyük firmalarının tek bir çatı altında ortak üretimi gerçekleştirmeyi denedikleri yer Brezilya’dır. Zira üretkenliği artırmada en büyük potansiyeller sadece fabrika içinde değil; aynı zamanda parçaların, yüksek üretim miktarlarının ve eşanlı tasarımın (Simultaneous Engineering) birlikteliğini sağlamakta gizlidir. Yan sanayi firmalarının daha tasarım aşamasında yönetimle iş birliği içinde olmaları sonucunda, tasarım ve ürün geliştirme süreleri çok büyük ölçülerde kısalabilmektedir; böylece sermaye devir hızı artırılabilmektedir. Öte yandan yan sanayi firmalarının organize sanayi bölgelerinde ve ana firmaların fabrikalarının etrafında yerleşmiş olmaları, üretimde kullanılan bileşenlerin ve modüllerin montaj bandına en kısa sürede iletilmesini mümkün kılmaktadır. Böylece oldukça masraflı olan stok tutma ortadan kalkmakta, ulaşım maliyetlerinde ciddi düşüşler söz konusu olmakta ve üretim için gerekli süre kısalmaktadır. Üretim aşamalarının ve süreçlerinin böylesine iç içe girmesi sonucunda bir araç 17 saatin altında üretilebilmekte ve bu da yılda yüzlerce milyon Euro’luk tasarruf sağlamaktadır.

Sektörde dünya ölçeğinde rekabetin artması birçok firmayı yeniden yapılanmak ve kendi firma içi örgütlenme yapılarını değiştirmek (bir tür rasyonalizasyon) zorunda bırakmıştır. Firmalar faaliyet alanlarını kârlılık esasına göre yeniden gözden geçirmekte; yeteri kadar kârlı olmayan işletmeler ve/veya üretim aşamaları ya tamamen elden çıkarılmakta ya da başka bir firmaya (yan sanayi, taşeron) devredilmektedir. Dikey bütünleşmeden böylesi bir kopuş (disintegration), kaynakların dağılımına ilişkin kararların merkezi olarak alınmasında firma yönetimi açısından bir denetim sorununu ortaya çıkarmaktadır. “Sınırlı âdem-i merkezileşme” diye tanımlanabilecek bu organizasyonun yapısı içinde firmalar ise bir yandan kâr merkezleri (profit center) oluşturmakta ve belli bir sorumluluğu bu alt birimlere devretmekte; öte yandan yatırım kararlarına ilişkin bir uyum ve denetim sorunuyla karşılaşmaktadırlar. Halbuki üretim birimleri arasında rekabeti artırarak kârlılığı yükseltme amacı kendi içinde bir çelişki barındırmaktadır. Zira bir kâr merkezi olarak değerlendirilen üretim biriminin kârlılığı, onun denetimi dışında olan birçok unsurdan etkilenmektedir. Örneğin Ford firmasının ABD’de olan ana merkezi, İskandinavya pazarına Brezilya’da üretilen Escort marka araçları sürmeye karar verdiğinde, bunun o ana kadar bu pazara üretim yapan Saarlouis (Amerika) fabrikasını etkilememesi mümkün değildir. Çünkü böylece işletmenin kârlılığı kendisinin etkisi dışında azalacaktır.

Firmalar özellikle zaman ekonomisi (economies of time) anlamında belli ürünlerin üretimi için etkinlik kriteri olarak standart süreler tespit etmekte ve bunları da özellikle bazı yeni açılan işletmelerinde test etmektedirler. Böylece aynı firmanın çeşitli üretim yerlerinin birbirleriyle kıyaslanabilirlik koşulları ve işletmeler arasındaki rekabet artmaktadır. Bu artan rekabet, (sendikacılar arasında “whipsawing” yani aba altından sopa gösterme olarak nitelendirebiliriz) dayatılan etkinlik kriterlerinin gerçekleştirilmesinde sendikaların hareket alanını daraltıcı bir rol oynamakta ve endüstriyel ilişkiler üzerinde bir tehdit unsuru olmaktadır. Enformasyon teknolojilerinin gelişmesiyle de desteklenen bu denetim mekanizmaları, firma merkezlerinin -başta yatırımlar olmak üzere- birçok kaynak dağılımına ilişkin kararlarda tekil işletmeleri üzerindeki yaptırım gücünün artmasına yol açmaktadır. Uluslararası firmaların doğrudan yatırımlarında “küresel” stratejilerinden hareketle çeşitli üretim birimleri arasındaki rekabetin “merkezi” denetiminin önemine örnek olarak Toyota firmasının Türkiye’deki işletmesine ilişkin şu gözleme dikkat çekmek gerekir: “Dünyadaki 26 fabrikadan her gün üretim ve kalite konusundaki bilgisayar kayıtları Tokyo’ya gidiyor. Nihai kontrol orada yapılıyor. Toyota-SA bu kayıtlarda Japon, Amerikan ve İngiliz Toyota’larıyla eş düzeydedir (aktaran T. Akyol, Milliyet, 25 Nisan 1995).

Mertkan Akay – Makina Mühendisi
33. Dönem MMO İstanbul Şubesi Yönetim Kurulu Üyesi